每周一上午，如果沒(méi)有特殊事情，基本上是集團(tuán)公司招標(biāo)管理部的每周例會(huì)時(shí)間，相關(guān)工作人員通報(bào)完上周招標(biāo)工作情況后，提出本周招標(biāo)工作計(jì)劃或主要工作任務(wù)。招標(biāo)管理在升華集團(tuán)全面推廣十年來(lái)，每周例會(huì)和招標(biāo)管理工作一樣成為常態(tài)。正是這十余年來(lái)的堅(jiān)持，這場(chǎng)企業(yè)管理的“革命”終于催生了豐收的果實(shí)。
學(xué)以致用 循序擴(kuò)面
謙恭好學(xué)是升華中高層管理者的一大特性，他們不僅樂(lè)于向萬(wàn)向集團(tuán)董事局主席魯冠球、娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后、正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝等國(guó)內(nèi)著名企業(yè)家學(xué)習(xí)，而且樂(lè)于向身邊那些在某些領(lǐng)域有一定成就的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者討教管理真經(jīng)。
2003年的時(shí)候，公司中高層管理者到縣內(nèi)的中利達(dá)集團(tuán)參觀考察，該公司的招標(biāo)管理給了升華集團(tuán)董事長(zhǎng)夏士林很大的啟發(fā)：人家規(guī)模比我們小得多在實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，我們?yōu)槭裁床荒苷袠?biāo)呢？回到公司后，他與其他高層管理者討論后決定在升華也嘗試推行招標(biāo)管理。
相對(duì)于傳統(tǒng)的采購(gòu)，招標(biāo)是企業(yè)管理的一場(chǎng)“革命”，也是“一把手”工程，困難可想而知。招標(biāo)沒(méi)有可以復(fù)制的模板，而且下屬企業(yè)較多，涉及的物資種類(lèi)繁雜，需求各異，一下子全面鋪開(kāi)不現(xiàn)實(shí)。為此，集團(tuán)公司首先將升華拜克列為試點(diǎn)單位，由集團(tuán)黨委副書(shū)記鮑希楠蹲點(diǎn)在升華拜克嘗試招標(biāo)采購(gòu)。
當(dāng)時(shí)，升華拜克原輔材料及其他設(shè)備采購(gòu)還是比較分散的，以各子公司或分公司自行采購(gòu)為主。鮑希楠到升華拜克蹲點(diǎn)時(shí)首先做的就是摸清原輔材料、基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)及機(jī)械設(shè)備采購(gòu)供應(yīng)等方面的底細(xì)，探求集中招標(biāo)采購(gòu)的路徑。
“當(dāng)時(shí)真的是在摸著石頭過(guò)河?！滨U希楠回憶當(dāng)初的招標(biāo)工作，“以前只是聽(tīng)說(shuō)而已，沒(méi)具體參與過(guò)招標(biāo)，完全是在一片空白的基礎(chǔ)上，邊學(xué)邊試，摸索中積累經(jīng)驗(yàn)?！苯?jīng)過(guò)一段時(shí)間的嘗試。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為在整個(gè)集團(tuán)推廣招標(biāo)管理是可行的。
2005年初，集團(tuán)公司著手組建招標(biāo)中心，招標(biāo)管理組織架構(gòu)正式搭建起來(lái)，由現(xiàn)任升華物產(chǎn)董事長(zhǎng)嵇小璋分管招標(biāo)管理工作，并且建立了例會(huì)制度、聯(lián)系人制度，為加強(qiáng)招標(biāo)后續(xù)管理，增強(qiáng)合同履約嚴(yán)肅性，建立跟蹤評(píng)價(jià)體系等一攬子制度措施的制定與執(zhí)行，為招標(biāo)管理在整個(gè)集團(tuán)范圍的推廣打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
制度規(guī)范 流程梳理
2008年，現(xiàn)任集團(tuán)公司副總裁王菊平開(kāi)始分管招標(biāo)管理工作?！叭魏问挛锊豢赡芤货矶停袠?biāo)管理也有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，所有的進(jìn)步與提升都離不開(kāi)前期的嘗試、鋪墊，更離不開(kāi)高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、各子公司及各部門(mén)的通力協(xié)作和鼎力支持。”多年的招標(biāo)管理對(duì)她感受最大的莫過(guò)于建立了公開(kāi)透明的陽(yáng)光招標(biāo)采購(gòu)模式，通過(guò)招標(biāo)幫助各子公司降低了采購(gòu)成本，更重要的是營(yíng)造了良好的風(fēng)氣，“公開(kāi)、公平、公正”的廉政文化在升華更加根深蒂固，通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐又一次證明“管理也是效益”這一不變的真理。
招標(biāo)管理在升華推行了十余年，前幾年主要是在嘗試、打基礎(chǔ)與強(qiáng)力推進(jìn)，近年來(lái)注重的招標(biāo)物資擴(kuò)面、招標(biāo)管理的制度化建設(shè)、流程梳理與招標(biāo)擴(kuò)面。目前，招標(biāo)工作已成為升華集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理中的一項(xiàng)常規(guī)性管理事務(wù)，并在操作層面進(jìn)行創(chuàng)新，不斷提升招標(biāo)質(zhì)量與服務(wù)水平，營(yíng)造公開(kāi)、公正、公平的運(yùn)營(yíng)氛圍，使招標(biāo)管理在陽(yáng)光下運(yùn)行。集團(tuán)公司與所屬各子公司招標(biāo)采購(gòu)工作人員能夠及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，靈活控制招標(biāo)采購(gòu)節(jié)奏，加強(qiáng)供應(yīng)商管理，招標(biāo)物資供應(yīng)與使用過(guò)程中還有跟蹤評(píng)價(jià)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)好的供應(yīng)商進(jìn)行表彰。
去年年底開(kāi)始，公司又與阿里巴巴合作，在阿里巴巴1688采購(gòu)商城搭建了電商化采購(gòu)平臺(tái)，本著“先易后難”的原則，將標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、質(zhì)量檢驗(yàn)比較便捷的辦公用品、勞保用品等先行納入電商化采購(gòu)范圍。電商化采購(gòu)平臺(tái)的建立，拓寬了招標(biāo)采購(gòu)渠道，對(duì)采購(gòu)成本的控制也發(fā)揮了積極作用。
物資繁多、行業(yè)與工藝也有很大的差異。為了確保招標(biāo)工作順暢、高效，公司制定并完善了《物資的ABC分類(lèi)與管理辦法》、《招標(biāo)工作程序》、《供應(yīng)商管理制度》、《招標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)提報(bào)制度》、《供應(yīng)商的跟蹤評(píng)價(jià)及考核辦法》、《招標(biāo)計(jì)劃管理操作流程》、《后期跟蹤評(píng)價(jià)內(nèi)容與辦法》等13項(xiàng)招標(biāo)管理方面的制度，各類(lèi)表單30多個(gè)。集團(tuán)公司招標(biāo)管理部還定期編制《招標(biāo)簡(jiǎn)報(bào)》，將一個(gè)月來(lái)的招標(biāo)情況在公司內(nèi)部進(jìn)行通報(bào)，讓各級(jí)管理人員及時(shí)掌握原輔材料及其他物資的市場(chǎng)信息，為生產(chǎn)計(jì)劃安排與項(xiàng)目實(shí)施提供參考。
考核引導(dǎo) 多重激勵(lì)
人的潛能是巨大的，關(guān)鍵在于如何將這種潛能激發(fā)出來(lái)，讓它發(fā)揮應(yīng)有的作用。招標(biāo)管理在升華推行十余年來(lái)，困難和阻力在所難免。高層管理者非常重視，時(shí)刻關(guān)注著招標(biāo)管理工作的一舉一動(dòng)，各子公司也在不斷轉(zhuǎn)變思想觀念，大力支持、配合做好招標(biāo)管理工作。
集團(tuán)公司也通過(guò)考核的方式，引導(dǎo)和督促各子公司不斷提升招標(biāo)管理績(jī)效，出臺(tái)了招標(biāo)采購(gòu)工作人員考核獎(jiǎng)勵(lì)制度、新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)研判等方面的一系列獎(jiǎng)罰辦法，這些考核與激勵(lì)制度的實(shí)施在很大程度上提高了招標(biāo)采購(gòu)工作人員的積極性和主動(dòng)性。
只有新供應(yīng)商、新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷加入，才能打破靜態(tài)的平衡，讓競(jìng)爭(zhēng)更加充分，企業(yè)才會(huì)在招標(biāo)采購(gòu)中占據(jù)主動(dòng)權(quán)。據(jù)了解，僅去年一年，整個(gè)集團(tuán)共開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商44家。
在新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)上，集團(tuán)所屬企業(yè)升華拜克做了大量工作，也取得了顯著成效。譬如該公司部分產(chǎn)品生產(chǎn)中大量使用的葡萄糖，最初的時(shí)候只有一家供應(yīng)商在供貨，價(jià)格高低、質(zhì)量?jī)?yōu)劣等基本上是供應(yīng)商說(shuō)了算。由于發(fā)酵工藝成本較高，如果原輔材料上出現(xiàn)問(wèn)題而發(fā)生倒罐，一罐就是好幾萬(wàn)甚至十多萬(wàn)元的損失，這樣的風(fēng)險(xiǎn)是生產(chǎn)一線(xiàn)管理人員難以承受的，對(duì)于原輔材料的更換，沒(méi)有百分百的把握他們不會(huì)輕易去換的。但是自己企業(yè)生產(chǎn)所用主要原輔材料讓一家供應(yīng)商壟斷，從安全角度來(lái)講肯定存在很大的隱患，萬(wàn)一哪天對(duì)方供不上貨，自己公司豈不是要停產(chǎn)了。
為此，升華拜克在集團(tuán)公司招標(biāo)管理部的協(xié)助下，積極開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商，在200多個(gè)原輔材料品種當(dāng)中抓重點(diǎn)，針對(duì)年采購(gòu)金額較大的原材料開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商， 近三年來(lái)成功開(kāi)發(fā)80多個(gè)原料品種新供應(yīng)商。
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，反復(fù)試用和驗(yàn)證，該公司葡萄糖原料供應(yīng)商已增至六七家，遠(yuǎn)的在山東、上海，近的就在縣內(nèi)家門(mén)口，選擇余地大，供應(yīng)有保障，運(yùn)費(fèi)相應(yīng)減少，價(jià)格也降下來(lái)了，僅此一項(xiàng)就為該公司節(jié)省了數(shù)百萬(wàn)元的采購(gòu)成本。
5臺(tái)羧化高壓反應(yīng)釜的招標(biāo)采購(gòu)也是公司鼓勵(lì)新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)方面的一個(gè)典型范例。此次招標(biāo)書(shū)發(fā)放之前，集團(tuán)公司招標(biāo)管理部與升華拜克招標(biāo)中心工作人員經(jīng)過(guò)再三商討，決定多尋找?guī)准掖祟?lèi)設(shè)備制造商。經(jīng)過(guò)多方查詢(xún)，招標(biāo)采購(gòu)人員找到了山東一家設(shè)備制造企業(yè)，并且專(zhuān)門(mén)派遣由專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員及招標(biāo)采購(gòu)人員組成的審核小組赴山東實(shí)地考察。現(xiàn)場(chǎng)考察之后，他們發(fā)現(xiàn)山東這家企業(yè)的實(shí)力并不弱，尤其是重型機(jī)械及特種設(shè)備制造方面與華東地區(qū)的這家企業(yè)相比更勝一籌。經(jīng)過(guò)投標(biāo)報(bào)價(jià)、詢(xún)標(biāo)、綜合評(píng)價(jià)，升華拜克最終確定了這家新供應(yīng)商為中標(biāo)單位。
市場(chǎng)行情的準(zhǔn)確研判考驗(yàn)的是招標(biāo)采購(gòu)人員的責(zé)任心和對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的敏感性。他們根據(jù)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，定期分析大宗物資價(jià)格走勢(shì)。重點(diǎn)關(guān)注原煤、原油、豆油、PP、PE、玉米淀粉及鋼材等大宗商品的市場(chǎng)信息，根據(jù)價(jià)格波動(dòng)特點(diǎn)，做好采購(gòu)預(yù)判，靈活把控采購(gòu)節(jié)點(diǎn)。去年，整個(gè)集團(tuán)原輔材料預(yù)判準(zhǔn)確率接近90%，通過(guò)準(zhǔn)確預(yù)判為公司節(jié)省了上百萬(wàn)元的采購(gòu)成本。
在招標(biāo)管理中，奧華公司也發(fā)揮著舉足輕重的作用。作為兄弟企業(yè)，許多原輔材料及其他物資招標(biāo)時(shí)，該公司都會(huì)以供應(yīng)商的角色參與其中。主要目的是及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、監(jiān)督招標(biāo)過(guò)程的公正性，防止串標(biāo)，為集團(tuán)招標(biāo)管理工作的不斷提升發(fā)揮積極作用。
據(jù)了解，整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)有原輔材料260多種，其中已列入招標(biāo)范疇的就有170多種，60余種暫未列入，另外40多種采用戰(zhàn)略合作的方式在采購(gòu)供應(yīng)。五金配件有上萬(wàn)個(gè)品種或規(guī)格型號(hào)，以前基本上以各子（分）公司為單位自行采購(gòu)單獨(dú)報(bào)價(jià)，后來(lái)集團(tuán)公司招標(biāo)管理部對(duì)所有五金配件進(jìn)行了歸類(lèi)，根據(jù)五金配件的通用性，讓供應(yīng)商統(tǒng)一報(bào)價(jià)，集中競(jìng)價(jià)，并且讓集團(tuán)所屬企業(yè)奧華廣告來(lái)負(fù)責(zé)配送，進(jìn)一步減少了各子公司五金配件庫(kù)存，提高了資源利用效率。
公司將招標(biāo)物資分為8大類(lèi)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，十年來(lái)，整個(gè)集團(tuán)僅原輔材料、土建工程、設(shè)備等三大類(lèi)物資招標(biāo)總標(biāo)的達(dá)113億元。其中，原輔材料招標(biāo)總標(biāo)的達(dá)67億元，土建工程招標(biāo)總標(biāo)的達(dá)40億元，設(shè)備招標(biāo)總標(biāo)的6.9億元。如此大的標(biāo)的，保守估算一下，按降低1%的采購(gòu)成本來(lái)計(jì)算，就是一個(gè)不小的數(shù)目。
采 訪(fǎng) 札 記
招標(biāo)是物資采購(gòu)的方式之一，核心是引入競(jìng)爭(zhēng)，讓供應(yīng)方在充分競(jìng)爭(zhēng)中擠掉物資價(jià)格的水分，使最終定價(jià)更接近于市場(chǎng)中軸。招標(biāo)管理之所以成為升華30年發(fā)展歷程中的一件關(guān)鍵事項(xiàng)，貴在堅(jiān)持，并非招標(biāo)管理有多深?yuàn)W。招標(biāo)管理剛開(kāi)始推行的時(shí)候確實(shí)很難，難就難在人的思想觀念的轉(zhuǎn)變、工作方式的轉(zhuǎn)變，要徹底轉(zhuǎn)變，將革命性的管理舉措轉(zhuǎn)變?yōu)槌B(tài)化管理，需要魄力、需要強(qiáng)大的執(zhí)行力，更需要堅(jiān)持不懈推行、一絲不茍?zhí)嵘囊懔?。正如?dāng)年夏士林董事長(zhǎng)所說(shuō)的：推行招標(biāo)采購(gòu)是一場(chǎng)管理“革命”一樣。
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